L’ASSISTANCE PROFESSIONNELLE : LA VOIE DU VÉRITABLE LEADERSHIP

De nos jours, le rôle de chef se retrouve largement modelé par les forces de la technologie et de la concurrence ainsi que par le profond désir des employés de s’engager et de s’exprimer dans leur travail. L’importance que les entreprises doivent accorder à la qualité, au service et à l’innovation les pousse à rechercher des candidatures qui se sentent partenaires responsables de leur employeur et qui pensent et agissent en ce sens. Les employés ne cessent d’enrichir leur expérience et de se scolariser ; leur aspiration à se perfectionner et à contribuer au succès de leur entreprise constitue une ressource précieuse pour leur chef. Pour fidéliser les employés et vivifier l’esprit de leur travail dans une entreprise, on ne saurait douter que le concept traditionnel de toute-puissance du chef doive céder le pas au concept de partenariat.

La capacité du chef à stimuler ses employés par son assistance professionnelle est au cœur mémé de la notion de partenariat.

Maintenant que la productivité ne dépend plus uniquement de l’effort physique, le chef ne peut plus contrôler celle-ci de façon aussi serrée et directe que par le passé. Il n’est également plus aussi simple de détecter une erreur.  La complexité et l’ambiguïté inhérentes à de nombreux postes rendent nécessaire le recours à l’assistance professionnelle, c’est-à-dire à la discussion des problèmes et des difficultés seul à seul avec l’employé. Dans le contexte actuel, il ne saurait presque jamais être question de nier l’existence des problèmes, de réprimander les employés ou de sévir contre eux. Les bonnes intentions et la bonne volonté des employés exigent du chef d’aujourd’hui qu’il fasse preuve de doigté.

Le chef doit apprendre à agir davantage comme partenaire et conseiller que comme patron s’il veut restaurer l’ardeur au travail, le profond dévouement et l’esprit d’équipe qui font défaut dans nombre d’entreprises.

Le leadership : l’élément-clé

commitmenttoleadershipphoto0059437De nombreuses entreprises s’efforcent de répondre aux pressions de la concurrence et de la recherche de l’efficacité en se dotant de programmes et de principes directeurs axés sur la fierté, l’excellence et l’affirmation de la culture de l’entreprise. Que l’on pense, par exemple, aux cercles de qualité, aux programmes d’équité en matière d’emploi, à la participation aux bénéfices, à l’harmonisation des groupes, à la gestion participative et à la mise à contribution des employés.  Or, malgré la réputation d’excellence que beaucoup d’entreprises se sont acquises, les employés n’en continuent pas moins de se plaindre – chacun de leur côté – de la qualité du leadership. Il semble qu’aucun programme ou changement de culture, aussi positif soit-il, ne peut compenser les difficultés d’un employé aux prises avec un mauvais chef. Il ne suffit pas, en effet, d’instaurer un nouveau programme ou de nouveaux principes directeurs dans une entreprise pour garantir automatiquement la qualité du leadership, car le leadership tire sa source d’un profond engagement personnel.

Le rôle du chef consiste à animer ses employés d’un enthousiasme communicatif qui leur donne l’audace de bousculer les conventions, au besoin, pour offrir des services et des produits de qualité.  Les employés qui, à l’inverse, ont un chef inefficace ou étouffant peuvent facilement se réfugier dans les dédales de la bureaucratie et fuir leur responsabilité de participer pleinement à la vie de l’entreprise, de réaliser leur potentiel et de relever le défi d’améliorer leur efficacité. Voilà pourquoi le chef se doit d’acquérir une tournure d’esprit, des compétences et des valeurs qui appellent les employés à l’engagement.

Mes observations m’ont permis de constater que le leadership est mû et façonné par des valeurs profondes sur les relations direction-employés. Le leadership n’est pas un processus purement scientifique destiné à assurer l’efficacité bureaucratique ou administrative de l’entreprise.  Il est foncièrement conçu pour servir les employés et optimiser leur rendement. Pour ce faire, le chef doit se montrer réceptif aux besoins de ses employés, leur proposer des choix, rechercher leur engagement et leur permettre de s’exprimer. Il doit les motiver à joindre leurs efforts à ceux de la direction dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.

Voilà    qui suppose que l’assistance professionnelle – et le leadership moderne en général – réclame une grande aptitude à concilier des positions contradictoires. D’une part, en effet, le chef se doit de veiller à la qualité, à la productivité et à la satisfaction de  la clientèle. D’autre part, il doit être attentif aux besoins des  employés, les appuyer et créer un cadre de travail positif. Comme semble l’indiquer l’étude qui fait l’objet du présent article, le chef  doit développer des compétences particulières pour pouvoir mener des séances d’assistance professionnelle qui favorisent l’établissement d’un partenariat fructueux et la réalisation des objectifs fondamentaux de l’entreprise. Pour être un véritable partenaire, le chef doit savoir mettre à profit les compétences qu’il possède déjà et être disposé à en acquérir de nouvelles.

Les résultats de l’étude sur laquelle repose le présent article permettent de mieux comprendre les compétences, les valeurs et le courage dont des conseillers hautement efficaces font preuve dans des situations délicates. L’étude se fonde sur l’hypothèse selon laquelle les vrais chefs se reconnaissent à la façon dont ils réagissent aux difficultés et à la pression. L’accent porte donc sur les entretiens particuliers que des chefs et des employés ont eus sur la résolution de problèmes et le rendement. Malgré le petit nombre de participants, la profondeur de l’étude a permis de mettre en lumière des comportements positifs et négatifs de chef. Ma position et mes opinions sur le leadership et le processus d’assistance professionnelle découlent des observations que j’ai faites au cours de l’étude.

Besoins de la direction par rapport aux besoins des employés

canstockphoto8848171Le premier principe qui ressort de l’étude, c’est que les conseillers hautement efficaces voient en leurs employés de véritables partenaires.  Ils leur font confiance, les font participer à la résolution des problèmes d’ordre organisationnel ou individuel de l’équipe et communiquent librement avec eux.

Pour la plupart d’entre nous, la difficulté vient de ce que nous n’avons pas l’habitude d’un tel degré de collaboration et de dialogue ; cela nous semble même hasardeux au départ. Nous pensons que le partenariat se limite aux  échanges entre certaines personnes, comme le président de l’entreprise et le chef de la direction, les avocats ou les joueurs de bridge. Le fait est qu’il est absolument essentiel de créer des relations de partenariat à tous les échelons de l’entreprise, depuis la salle du conseil jusqu’à la salle du courrier. Nous savons tous, pour en avoir vécu,  que certaines relations de partenariat sont  fructueuses et d’autres moins, mais les avantages d’une expérience réussie sont évidents : travail d’équipe, diversification des compétences et des aptitudes, créativité et  soutien émotionnel dans les épreuves. Si la plupart des chefs sont en mesure d’apporter une contribution positive à un partenariat, beaucoup, cependant, n’envisagent pas les relations avec leurs employés comme un partenariat réel.

Le partenariat s’impose d’autant plus naturellement que le chef et ses employés présentent davantage de traits communs que de différences. Les points de rapprochement chef-employés tendent effectivement à l’emporter :

  • le succès du chef et des employés profite aux deux parties;
  • les deux parties  risquent leur gagne-pain si elles échouent;
  • les deux parties doivent viser l’utilisation efficace des ressources;
  • les deux parties doivent prendre des risques pour survivre et prospérer dans un contexte difficile.

Les meilleurs programmes ne règlent pas nécessairement tous les problèmes.

Les divergences, par contre, ont tendance à être mineures :

  • les titres de poste sont quelque peu différents ;
  • le chef reçoit un salaire plus élevé ;
  • en cas de revers, le chef sera probablement blâmé avant son employé.

Mais alors, me demanderez­ vous, où est le problème ? Si le partenariat est si naturel, qu’est-ce qui empêche le chef et ses employés de tisser des liens solides ? En fait, les obstacles sont loin d’être négligeables.

La fonction de chef comporte énormément de pression et de responsabilité. D’une part, le chef a autorité sur ses employés, et il fait le pari de pouvoir les aider à surmonter les difficultés et à s’épanouir dans leur travail. D’autre part, le chef doit respecter les attentes de la direction : réduire les erreurs, accroître la qualité et offrir un produit ou un service concurrentiel à sa clientèle. Les entreprises d’aujourd’hui exigent beaucoup de leurs directeurs ou administrateurs, mais le véritable leadership relève d’un choix et d’un engagement personnel.

Le chef est tiraillé entre les intérêts de la direction et ceux des employés, dilemme traditionnel qui nuit à sa capacité d’établir un partenariat.  D’un côté, la direction cherche à maximiser la rentabilité tandis que, de l’autre, les employés veulent que leur chef prenne leur parti. Non seulement une telle situation est-elle désagréable, mais elle crée de la frustration  et de l’ambivalence. Dans le conflit classique patron-employé, les impératifs de la bureaucratie supposent que le chef :

  • se fasse obéir de ses employés;
  • maximise la production;
  • maintienne l’ordre établi;
  • protège les secrets de fabrication de l’entreprise de tout employé non autorisé;
  • assure la conformité aux normes et sévisse en cas d’échec.

Les employés, à l’inverse, veulent que leur chef :

  • leur donne de la latitude et autorise une certaine part de risque;
  • soit juste et compréhensif;
  • leur permette de prendre part aux décisions;
  • les informe et leur fasse confiance;
  • leur confie des taches intéressantes et stimulantes.

Il n’est pas facile – on le voit – de contrôler les employés tout en se montrant réceptif à leurs besoins. Les pressions, l’ambigüité et les contradictions qui résultent d’une telle position exigent du doigté et des compétences particulières de la part du chef. Celui-ci se doit de penser et d’agir de façon à concilier les besoins de la direction et ceux des employés. Si ces derniers voient dans leur chef un simple exécutant des ordres de la direction, ils se sentiront laissés pour compte et se demanderont quel genre de partenaire ils ont. Si, par contre, la direction juge le chef trop doux ou trop humain. elle craindra pour la protection de ses intérêts et le respect de ses engagements. En étant attentif à son rôle d’assistance professionnelle, cependant, le chef peut apprendre à gérer les résultats en s’appuyant sur le dévouement de ses employés-partenaires. Après tout, le chef ne veut pas que ses employés pensent et agissent comme des citoyens de second ordre.

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Le défi

Le chef peut gagner son pari s’il a la chance d’avoir des employés de caractère compatible qui affichent un rendement élevé. En fait, il serait facile de diriger des employés si ceux-ci étaient irréprochables, mais ce sont justement leurs besoins et les lacunes de leur rendement qui donnent au leadership tout son sens et son intérêt. Il n’est certes pas de tout repos de fournir de l’assistance professionnelle à des employés, de les confronter et de résoudre des problèmes avec eux.

Mes observations et les résultats de mes recherches indiquent que la plupart des chefs n’abordent pas les difficultés organisationnelles et les questions de rendement individuel avec les membres de leur équipe. Il est vrai que parler face à face avec un employé de problèmes de rendement n’est pas l’activité la plus agréable qui soit. En fait, la tache peut être à ce point rebutante que le chef en nie tout simplement l’existence ou ne cesse de la reporter.

Le chef, cependant, peut tirer parti des intérêts qu’il partage avec ses employés. Comme eux, en effet, il veut assurer sa survie et sa prospérité dans un monde toujours plus concurrentiel, réaliser ses aspirations, protéger son mode de vie, être maître de son destin, faire respecter ses droits et être appuyé. Tous ces intérêts communs jettent les bases de relations de partenariat et d’échanges positifs.

En raison de son autorité hiérarchique, c’est habituellement sur le chef que repose la qualité de l’assistance professionnelle et du partenariat. Étant donné sa position, c’est à lui de s’orienter vers le partenariat et de donner le ton aux relations qu’il entretient avec ses employés.

Nous avons tendance à penser que le partenariat est réservé aux avocats et aux joueurs de bridge.

Méthodologie de l’étude

commitmenttoleadershipphoto2448300L’étude qui fait l’objet du présent article visait à élaborer un modèle de comportements importants d’assistance professionnelle. Nous nous sommes penchés sur une grande entreprise nationale de services qui compte des bureaux  dans  presque tous les États. Les 16 femmes et 11 hommes qui ont participé à l’étude occupent des postes de chef de niveau inférieur, intermédiaire ou supérieur dans les fonctions suivantes traitement de  l’information,  comptabilité, informatique et services opérationnels. Nous avons également recueilli des renseignements auprès des employés de ces chefs.

Aux fins de comparaison, nous avons réparti les participants en deux groupes : les conseillers les plus efficaces et les moins efficaces.          Pour ce faire, nous avons eu recours à des sondages et à des questionnaires ainsi qu’à un processus de nomination de pairs.  Les participants ont été interviewés selon la méthode semi-directive ; ils ont relaté des expériences d’assistance professionnelle réussies et manquées et ont mené de véritables discussions d’assistance professionnelle sur des problèmes réels.

Comportements et compétences

Au cours de l’étude, les participants ont réalisé 47 expériences d’assistance professionnelle. Leurs comportements peuvent se ranger en trois catégories :

  • Comportements d’appui.  Par ses paroles et ses gestes, le chef montre de l’estime et de l’intérêt pour ses employés ainsi que de la réceptivité à leur égard. De tels comportements réduisent la tension et facilitent la libre communication.
  • Comportements d’hostilité.  Le chef démontre de l’agressivité et se sert de son pouvoir. Les messages sont antagonistes et hostiles.
  • Comportements d’amorce.  Le chef s’efforce d’engager et de mener une discussion centrée sur l’analyse des problèmes et l’action. De tels comportements ont tendance à stimuler l’employé et à favoriser la résolution des problèmes.

Les résultats de l’étude sont on ne peut plus limpides. Les chefs hautement efficaces et les expériences réussies d’assistance professionnelle se caractérisent par un pourcentage élevé de comportements d’appui, un faible pourcentage de comportements d’hostilité et un pourcentage modéré de comportements d’amorce. Le chef établit le cadre de la discussion en disant par exemple :

  • « Il est clair que nous sommes en présence d’une situation qui mérite réflexion. Voyons si nous pouvons la régler ».
  • « J’ai confiance en vos capacités. Je vais vous appuyer ».
  • « J’aimerais savoir comment vous comptez vous y prendre ».

Les résultats de la recherche semblent indiquer que la notion d’appui constitue la  pierre angulaire de           l’assistance professionnelle. Je m’empresse de préciser qu’à mon avis, il ne s’agit pas là d’une technique de manipulation, de « mise en sandwich » ou de basse flatterie.  La démarche d’appui allie plutôt la compréhension et la communication claire et ferme avec une certaine compassion et le respect de la liberté et de l’intégrité de l’employé. Pour être efficace, l’assistance professionnelle nécessite un dialogue authentique, où le chef essaie tout d’abord de comprendre avant d’être compris.

Je ne saurais trop insister sur l’importance des comportements d’appui. C’est d’ailleurs leur fréquence qui est la principale différence entre un entretien réussi d’assistance professionnelle et un entretien manqué. Les comportements d’appui que nous avons observés sont essentiellement de trois ordres:

  • appui verbal (affirmations);
  • appui concret (aide, ressources, etc.);
  • appui actif (écoute, questions, langage non verbal, aménagement de la pièce et intérêt du chef).

Le graphique présente la répartition des comportements observés au cours de l’étude.

Définition des comportements clés de chef

Voici les comportements d’appui qui se sont révélés les plus significatifs :

  • collaboration en vue  de la
  • résolution des problèmes ;
  • aide et assistance (formation, ressources, etc.) ;
  • intérêt pour les besoins et les
  • objectifs de l’employé ;
  • empathie pour l’employé et reconnaissance des obstacles et des problèmes ;
  • affirmation de la valeur de l’employé et de sa contribution professionnelle ;
  • reconnaissance d’une certaine responsabilité par rapport à la situation ;
  • interaction (l’employé a le temps d’exprimer ses sentiments).

Parmi les comportements d’appui moins importants, il faut citer l’encouragement et la reconnaissance des réalisations de l’employé. Quant aux comportements d’hostilité et d’agressivité suivants, ils ont été examinés attentivement et définis:

  • négativité (doute, colère, accusations) ; intimidation (menaces, discipline, recours à des instances supérieures) ;
  • démonstration de frustration (sous la pression de supérieurs ou de clients, par exemple) ;
  • absence d’interaction (communication à sens unique);
  • refus d’aider ;
  • absence d’empathie (aucun intérêt pour les problèmes de l’employé et les obstacles) ;
  • indifférence aux besoins et aux objectifs de l’employé ;
  • création de circonstances défavorables (l’employé se sent surpris, sans défense ou frustré des circonstances et du moment de la discussion).

L’étude a aussi permis de définir les comportements de résolution de problèmes, ou d’amorce, qui facilitent le changement une fois que  l’appui est  établi. J’ai constaté que  les  types de comportements d’amorce qui sont fortement mis en valeur dans de nombreux modèles et programmes d’assistance professionnelle se répartissaient également dans les deux groupes d’étude. Il semble que  les comportements d’amorce, tels que la résolution de problèmes, la rétroaction, la planification et le suivi, sont importants, mais qu’ils ne sont pas l’élément-clé de la réussite des expériences d’assistance professionnelle. Voici les principaux comportements d’amorce que nous avons relevés :

  • rétroaction et analyse des problèmes et des préoccupations ;
  • clarification des attentes et des exigences du chef ;
  • exploration des effets et des conséquences des gestes de l’employé ;
  • élaboration, à l’initiative du chef, d’un plan d’action orienté vers la mise en œuvre de solutions et de changements ;
  • appel  à  l’engagement  de l’employé dans la réalisation du pian d’action ;
  • clarification des conséquences positives et négatives des gestes et des plans d’action futurs.

Autres résultats

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  • La profondeur de l’étude nous a également permis de dégager d’autres aspects intéressants du processus d’assistance professionnelle.
  • Une séance d’assistance professionnelle demande de 35 à 45 minutes et ne doit pas porter sur plus de deux sujets.
  • Le chef peut prendre jusqu’à 60 pour 100 du temps de conversation sans pour autant donner l’impression d’être autocratique ou dominateur.
  • Le chef a nettement avantage à planifier l’entretien et à préparer ses interventions.
  • Les employés engagés par le chef lui-même sont plus susceptibles de connaître des expériences  fructueuses d’assistance professionnelle que leurs collègues qui étaient déjà en poste à l’arrivée du chef.
  • L’assistance professionnelle exige beaucoup de courage de la part du chef. Aussi n’est-il pas étonnant de constater que les employés étaient au-delà de deux fois plus disposés que leurs chefs à participer à de véritables séances d’assistance professionnelle.
  • Le chef préfère discuter de la personnalité, des compétences et des aptitudes à la communication de ses employés, tandis que ceux-ci préfèrent s’en tenir aux questions de travail.
  • Les employés qui, de l’avis de leur chef, ont le plus besoin d’assistance professionnelle sont moins intéressés que les autres à en recevoir.

En fin de compte

On ne cesse de reporter la discussion des problèmes de rendement.

Fournir de l’assistance professionnelle à des employés et les influencer efficacement n’est  pas aussi  simple que certains modèles et auteurs peuvent nous le laisser croire. Le chef, en effet, doit trouver le juste milieu entre le besoin d’appui et d’écoute de ses employés et la nécessité d’être clair et direct avec  eux. Les  employés semblent être  favorables à l’assistance professionnelle dans la mesure où leur chef ne se montre pas autocratique et autoritaire. Ils ne veulent pas être attaqués, blessés ou dévalorisés, ni perdre leur amour-propre au cours du processus. Ils veulent des confrontations constructives ou des discussions de suivi fructueuses qui leur donnent confiance en leur capacité de mener à bien des changements.

Les séances d’assistance professionnelle sont une occasion tout indiquée pour le chef de manifester son appui à un employé en difficulté. Le chef doit démontrer à l’employé sa volonté d’entretenir des relations fortes et positives avec lui. Ce témoignage de confiance en l’employé devient alors un tremplin permettant de relever avec succès les défis, de résoudre les problèmes et de saisir les occasions qui ne manquent pas de se présenter au travail.

Les discussions d’assistance professionnelle donnent aussi au chef la chance de développer un véritable partenariat fondé sur la confiance. À mon sens, un chef qui ne manifeste pas d’appui à ses employés n’a aucun droit de se montrer ferme et direct avec eux et de les confronter : il aura également du mal à établir un partenariat significatif avec eux. Voilà qui vaut autant pour les situations très difficiles et tendues que pour les échanges d’assistance professionnelle courants ou de suivi.  La nécessité, pour le chef, d’appuyer ses employés ne se justifie pas par le désir d’être aimable ou populaire, mais par le besoin d’être à l’écoute des employés et de les aider à donner leur pleine mesure.

Aussi constructives qu’elles soient, les  confrontations engendrent souvent beaucoup d’inquiétude et de tension chez le chef. Il est donc normal qu’il y ait des réticences. Mémé après une séance réussie d’assistance professionnelle, les chefs que nous avons étudiés, trouvaient que l’expérience avait été pénible et éprouvante, et ils étaient soulagés qu’elle soit terminée. Il n’en demeure pas moins que c’est principalement à leur capacité de concilier les besoins de la direction et ceux des employés que l’on reconnait les chefs qui ont l’esprit de partenariat.

Un défi stimulant nous attend : celui d’aider les chefs à former des équipes d’employés dévoués, compétents et motivés par l’application de techniques éprouvées d’assistance professionnelle. C’est véritablement au chef qu’il revient d’aménager un milieu de travail productif et humain. Une fois qu’il a décidé du type d’organisation et de relations qu’il veut créer, le chef se doit de communiquer son projet à ses employés et de solliciter leur appui, car l’excellence ne s’atteint qu’en équipe.  En contrepartie de ses efforts d’assistance professionnelle, le chef mérite de recevoir une formation de qualité, des encouragements et des conseils de la part de son entreprise. En menant des entretiens particuliers d’assistance professionnelle marqués au coin de la franchise, le chef aidera à restaurer l’ardeur au travail dans son entreprise et, de ce fait, il deviendra un véritable chef.

 

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About the Author

Steven Stowell, Ph.D.

Dr. Steven J. Stowell is the Founder and President of the Center for Management and Organization Effectiveness, Inc. CMOE was created in 1978 for the purpose of helping individuals and teams maximize their effectiveness and create strategic competitiveness. Steve’s special interests lie in helping leaders and organizations transform into high-performance cultures that are focused on long-term, sustained growth. Steve began his career working in the energy industry. During the past 30 years, Steve has consulted with both small and large corporations, government agencies, school systems, and non-profit organizations in 35 different countries. Steve enjoys the challenges of • Helping functional organizations define, create, and execute strategy in order to differentiate the business. • Developing and designing creative and innovative learning experiences, simulations, and keynote presentations. • Helping functions across the organization be more effective and aligned in executing long-term plans. The centerpiece of Steve’s consulting, learning, and executive coaching work is his advocacy of applied research and data collection. Steve is a highly effective presenter and facilitator and enjoys creating customized solutions, assisting senior teams, defining strategic direction from the individual level to the corporate and business-unit level, and improving teams that are faced with important challenges and issues.